Joichi Ito desistiu duas vezes da faculdade, diz não se adaptar ao esquema tradicional de ensino e tem atração por coisas tão diversas quanto aulas de mergulho e tecnobrega (sim, o do Brasil).
Defende que as empresas, como faz o Google, deem tempo livre aos funcionários para que eles aprendam a pensar além de seu dia-a-dia, mas acha que não virão das megacorporações as próximas grandes sacadas.
Empreendedor, investiu no Twitter quando ele não era "trending topic"; ajudou a por de pé o portal de blogs Global Voices muito antes da Primavera Árabe; e mostra mais entusiasmo hoje com a China do que com seu Japão natal ou com os EUA, que adotou.
Desde abril, Ito, 45, zero diploma superior e energia infinita, dirige o Media Lab.
A instituição multidisciplinar, que surgiu há 26 anos no MIT (Massachusetts Institute of Technology) na vanguarda da revolução digital, hoje está na linha de frente da inovação, tecnologia, educação, urbanismo ou o que der na telha de seus pesquisadores.
A Folha conseguiu fazê-lo parar por 40 minutos, durante uma viagem de trabalho a Miami, para uma conversa via Skype. Eis a entrevista:
FOLHA - O sr. se define como um autodidata. Como foi sua educação básica?
JOICHI ITO - Eu nasci no Japão, minha primeira língua é o japonês. Me mudei para os EUA quando tinha dois anos. Até os dois primeiros anos de ensino médio estudei em escolas públicas americanas. Depois me mudei de volta para o Japão com minha mãe para o terceiro ano em uma escola internacional americana.
Fui para a Universidade Tufts estudar ciência da computação, mas larguei depois de um ano e meio. Comecei a trabalhar em um laboratório de computação, quando um professor da Universidade de Chicago me convenceu a ir para lá para estudar física. Mas eu larguei o curso, de novo, para me tornar DJ.
FOLHA - Algo no ambiente acadêmico o desagradava?
ITO - Sempre tive interesse em redes de computação e as usava na escola para tentar encontrar pessoas interessantes e dialogar com estudantes e professores. Eu já estava aprendendo um bocado por conta própria por meio dessas redes. Na escola, eu sabia mais sobre computação do que eles podiam me ensinar.
Quando fui para a universidade, aprendi mais sobre física pela internet, com os professores que eram meus amigos, do que em aulas. Eu não gostava do modelo de aulas expositivas e preferia o modelo mais interativo da internet. Eu tinha pontuações muito boas nos exames, mas tirava notas ruins porque não ia às aulas.
Comecei a maioria dos clubes extracurriculares no Japão. Um monte deles: luta, debates e coisas assim. Era bem empreendedor. No ensino médio, fui votado como o mais propenso a ter sucesso, mas minhas notas não eram muito boas.
Não acho que meu problema fosse com a escola, necessariamente. Eu tinha um tipo de personalidade particular. As crianças que se saem muito bem na educação formal, em geral, são estudantes que têm habilidade de planejar. São aqueles capazes de pensar "daqui a 20 anos estarei fazendo tal coisa". Mas a maioria das crianças não pensa as coisas tão em longo prazo. Eu não era assim quando era jovem.
Basicamente, meu problema era questionar "por que estou aprendendo isso se não sei ainda o que vou ser quando crescer?". Eu queria aprender coisas que eu pudesse usar logo em seguida.
A minha personalidade era assim e era frustrante para mim ser obrigado a aprender algo só porque era parte do plano. Eu não tinha o meu plano.
Eu sou instrutor de mergulho agora. Adoro ensinar mergulho a crianças porque tenho de ensinar vários conceitos de física, química e matemática a elas. Isso é muito legal, porque elas sabem que uma hora depois vão cair na piscina e usá-los efetivamente. E quando você aprende as coisas na piscina, já está imaginando como vai aplicá-los quando estiver no mar.
Cada porção de conhecimento que você adquire lá tem uma aplicação direta. Tudo é construído sobre algo que já está planejado, então você sempre pode dizer aos alunos para que estão aprendendo determinada coisa.
Até mesmo os estudantes mais distraídos aprendem, porque ficam concentrados nos objetivos quando são submetidos a esse tipo de aprendizado. Para a maioria das crianças, acho que essa é uma forma melhor.
É preciso ter um tipo especial de cérebro para ser capaz de pensar "estou estudando isso para que eu possa aplicar esse conhecimento daqui a dez anos". Minha irmã era assim. Uma estudante nota A, muito inteligente, e hoje com dois doutorados. Mas no Media Lab, estou tentando pensar em como estimular o pensamento criativo e o aprendizado para os outros tipos de estudante.
FOLHA - Como esse ambiente do Media Lab pode ser reproduzido em escolas e empresas para que as pessoas deem o seu melhor?
ITO - Minha crença é de que é cada vez mais difícil planejar as coisas, por causa da maneira como o mundo está. Todos os dias você lê no jornal uma notícia sobre algo que afeta o seu negócio e que você não tinha previsto. Uma coisa que todos temos de fazer é ensinar as pessoas a pensar de maneira ágil.
O tipo de ensino que temos no Media Lab é uma maneira muito boa de criar ensino rigoroso nesse ambiente dinâmico. Mas o Media Lab é um pouco extremo. Talvez não seja a melhor coisa que todos no mundo adotem a abordagem do Media Lab, mas é possível que haja versões dela para serem aplicadas.
A coisa que o Google faz, de dar 20% do tempo aos funcionários para fazerem outras coisas, foi inventada anos atrás, na 3M. A ideia de que as pessoas devem ter uma certa percentagem de seu tempo para fazer coisas sem nenhuma ligação com sua tarefa talvez seja uma maneira boa de fazê-las pensar fora do plano.
FOLHA - Não há o risco de deixar as pessoas se distraírem demais?
ITO - Se você tiver um dia por semana em que deve se dedicar a algo não planejado, você pode segmentar isso por tempo ou por recursos, mas o importante é permitir isso àqueles que queiram. Não acho que as pessoas tenham de ser forçadas a isso. Mas muitas pessoas querem ter a possibilidade de, dentro de certos parâmetros, trabalhar fora do plano.
O pior cenário é o de empresas como algumas que eu conheci no Japão. Todas as reuniões são reuniões convencionais, como a reunião semanal de administração ou a reunião mensal de contabilidade.
Eu tenho um amigo que não tem tempo em sua agenda para nenhuma reunião que não seja reuniões recorrentes pré-planejadas. São reuniões em que ele encontra sempre as mesmas pessoas. É claro que ninguém vai conseguir mudar o rumo de alguma coisa assim.
No Media Lab, em contraposição, quase tudo é extraplanejamento. Mas eu acho que mesmo um ambiente mais convencional precisa ter um pouco disso. Algumas empresas dedicam 10% do tempo a trabalhos fora de plano, algumas 15%, outras 20%.
É importante para criar um processo em que a energia das pessoas e as suas ideias possam ser executadas.
FOLHA - Isso se aplica a qualquer tipo de negócio?
ITO - Hoje todos os tipos de negócio requerem inovação. Antigamente, não era algo crucial, porque as coisas não mudavam muito. Você poderia trabalhar a vida inteira como sapateiro sem que nada no seu ofício mudasse.
Hoje, não existem mais negócios que não estejam sendo afetados de alguma maneira pela internet e pela globalização. Mudar é necessário.
FOLHA - O que as empresas e a academia podem fazer para estimular a inovação nesse contexto?
ITO - John Seely Brown escreveu um livro interessante, "The Power of Pull", para mostrar como a inovação acontece marginalmente e não é planejada de modo centralizado.
Então, acho que é mais uma questão de descobrir o que as empresas podem fazer para se tornarem plataformas mais abertas a esse processo. Isso requer mudanças na arquitetura da comunicação e da alocação de recursos, mais do que investimentos específicos em X, Y ou Z.
Quando falamos em abertura, em geral se associa isso ao licenciamento aberto, ao uso de softwares open source, ao uso de conteúdo aberto como "creative commons". Mas eu acho que esse processo também se trata de abrir suas fronteiras para a comunicação, em vez de recorrer ao departamento de relações públicas para qualquer coisa.
A indústria do videogame sabe fazer isso muito bem. Eles deixam os desenvolvedores conversarem diretamente com os clientes. Existem fóruns que reúnem jogadores e desenvolvedores trabalhando junto constantemente. Os jogadores acabam se tornando alguns dos melhores desenvolvedores e "testadores" de games.
Esse processo também tem relação com o marketing em mídias sociais, mas é importante notar que as pessoas não confiam mais em platitudes como os press releases.
Você ganha confiança quando as pessoas conseguem falar diretamente com quem está trabalhando em um problema em particular. Abertura aos acionistas e mais transparência estão conectados à ideia de transparência governamental também.
Do ponto de vista da universidade, é importante tentar mudar a imagem de um contêiner para a de uma plataforma. É isso o que tentamos fazer no Media Lab. Também tentar envolver diferentes instituições e diferentes acionistas em projetos.
FOLHA - O modelo de financiamento do Media Lab é muito particular, aliás.
ITO - Sim. Eu ainda estou tentando fazer mais mudanças para criar uma nova versão daquilo que fazemos. Eu estou deixando de usar a palavra "patrocinador" para usar a palavra "membro" e estou tentado criar uma rede em vez de manter uma relação distanciada dos patrocinadores.
Além disso, precisamos fazer mais colaborações com outras instituições. Se você olha para a maneira com que os governos financiam a inovação, você vê a maior parte do dinheiro indo para os desafios grandiosos --projetos enormes para solucionar algum problema específico em vez de verbas pequenas se multiplicando. Isso força as organizações a trabalharem mais em colaboração.
O Cern, por exemplo, possui 10 mil cientistas trabalhando em muitas coisas diferentes. Ele mostra que agrupar as coisas em torno de grandes desafios é interessante, porque apesar de o Cern ser um enorme laboratório de física, ele é extremamente interdisciplinar.
Eu tive uma conversa muito interessante com Rolf Heuer, diretor do Cern, e me dei conta de que a comunidade lá é similar à do Media Lab, porque eles tiveram que construir um grupo muito interdisciplinar para sustentar suas pesquisas. Isso é interessante porque, de certa forma, o Media Lab faz o oposto.
Nós não temos um problema que estejamos querendo solucionar, mas temos muitos processos similares aos do Cern. Então, entre as questões que são importantes para mim está a de como o Media Lab pode se envolver em projetos como os do Cern.
FOLHA - Nicholas Negroponte diz que a revolução digital já se encerrou. Qual é o próximo front?
ITO - Temos muitos. Quando Nicholas disse que a revolução digital se encerrou, acho que isso significa que uma fase importante da revolução digital, a era de conferir poder aos indivíduos, se encerrou. Agora estamos falando em coisas como participação, redes e coisas como fabricação [fabrication], medicina e educação.
Tudo isso foi tremendamente impactado pela revolução digital que ocorreu anteriormente e pela revolução das redes que ocorre agora. O que estamos fazendo é criar novas maneiras de inovar e aprender. Todas essas coisas foram causadas pela revolução digital e pela revolução da rede.
Nós estamos entrando em um mundo pós-produção em massa, onde a pesquisa e a inovação ocorrem de baixo para cima e de modo descentralizado.
O Media Lab é definido mais por um processo e uma filosofia do que por algum campo específico. O Media Lab pode se aplicar a praticamente tudo que foi afetado pela revolução digital.
FOLHA - O sr. tem algum projeto favorito no Media Lab?
ITO - Meu projeto favorito é o Media Lab em si, é tentar descobrir como criar esse ambiente chamado Media Lab. Como um investidor do mercado de capitais, eu tinha um portfólio de empresas e não imaginava que o Twitter seria aquela que iria decolar.
Alguns projetos podem parecer óbvios no começo e de repente começam a ficar interessantes. Acho importante não julgar demais a pesquisa nos estágios precoces. Se você tem alguém entusiasmado e disposto a se dedicar e a aprofundar algo, vale a pena esperar para ver.
É claro que, se tudo terminar em fracasso, é preciso reconhecer e se livrar disso logo. Eu gosto de muitas coisas aqui, claro. Adoro os trabalhos sobre aprendizagem, como o do grupo de Leah Buechley e o de Mitchel Resnick. Mas para mim todos os trabalhos são fascinantes e o projeto ao qual eu me dedico é o Media Lab como um todo.
FOLHA - Como o sr. escolhe um projeto? O que está emergindo como a próxima grande sacada?
ITO - Se você observar a minha trajetória, eu suspendi aquilo que eu chamo de pilha [stack], que é a camada técnica. Então, comecei com a rede e trabalhei com páginas de internet, busca, publicidade e agora mídia, jornalismo, política...
Escrevi um estudo chamado "Democracia emergente" em 2003 e trabalhei em muitos comitês sobre o impacto da mídia digital em democracia. O Global Voices teve um envolvimento com a Primavera Árabe. Não estava fazendo política, mas estava envolvido com política.
Agora, a próxima fase da minha vida inclui coisas como educação, arte e criatividade em um nível mais abrangente. Estou em Miami agora porque estou no painel da Fundação Knight. Estou deixando de operar organizações sem fins lucrativos para ajudar as pessoas a achar maneiras de financiar essas organizações. Talvez seja a minha idade...
FOLHA - Esse é um grande desafio.
ITO - Sim, porque há limites sobre o que você pode fazer por meio de mecanismos tradicionais de marketing e capitalismo. E também há limitações no modo com que as fundações funcionam. Existem muitos projetos importantes que temos de financiar, mas que ainda carecem de um bom modelo para tal.
Minha próxima área é tentar descobrir como incentivar as pessoas a iniciarem projetos e como encorajar outras pessoas a financiá-los. O Media Lab é interessantíssimo para mim, porque ele é um modelo interessante para financiar novas idéias.
FOLHA - Os EUA ainda são o grande centro mundial de inovação. O sr. acha que outros países podem ganhar mais destaque nesse cenário? O Brasil está adiantado em projetos de software aberto e de colaboração, por exemplo.
ITO - Acredito que o Brasil, a China e a Índia terão um impacto tremendo muito em breve. Nós teremos algumas empresas chinesas se juntado ao Media Lab em breve.
Eu sou velho o bastante para me lembrar de encontros que tive com pessoas antigas da Honda. Eles estavam no grupo que "roubou" várias idéias de Detroit e soube trabalhá-las para transformar a Honda numa líder em vez de uma seguidora.
Vejo o mesmo tipo de mentalidade hoje na China, onde há grandes empresas que estão dominando mercados depois de copiar os americanos. Eles estão começando a investir em pesquisa e desenvolvimento, agora, porque se deram conta de que já são líderes.
Então, para mim, isso tudo faz lembrar o Japão. Mas, hoje, infelizmente, diversos problemas estruturais do Japão o impedem de continuar a liderar isso. Mas com a China deve ser diferente.
FOLHA - O sr. já esteve no Brasil?
ITO - Eu vou ao Brasil em novembro como conferencista da ExpoManagement. Estive no Brasil várias vezes representando a Icann e o Creative Commons. Assim como na área do open source, há uma tremenda energia no Brasil e na América Latina.
Uma coisa ótima é que vocês não são pressionados por instituições antigas, como Hollywood e outras. Isso significa que vocês podem experimentar modelos alternativos para distribuir entretenimento e arte. No espaço do conteúdo para cultura, especialmente, o Brasil é promissor. Vocês têm um grande mercado para esporte, música.
Não sei se ainda é algo popular, mas eu andei estudando a história de coisas como o tecnobrega e a cena de música eletrônica, onde o dinheiro é gerado pelos eventos e não pelas vendas de CDs. Isso é uma coisa interessantíssima, que nunca poderia ser experimentada em lugares como o Japão, a Europa ou os Estados Unidos.
E o conteúdo é uma parte importante da tecnologia. Se você analisa a Sony, eles usam os seus negócios na área de conteúdo de maneira estrategicamente conectada a seus negócios em tecnologia.
O Brasil tem recursos naturais culturais que o permitiriam fazer isso. César Hidalgo, pesquisador chileno que é um dos nossos melhores jovens talentos, está mapeando o crescimento do poder de competitividade de diversos países. Os tipos de relação que o Media Lab pode ter com empresas e instituições brasileiras, chinesas e indianas são áreas de foco importantes para mim.
FOLHA - O que o sr. acha do SOPA?
ITO - O SOPA (Stop Online Piracy Act, projeto de lei da Câmara dos EUA contra pirataria on-line) é, obviamente, ruim. No Creative Commons, recentemente, eu estava conversando bastante com a WIPO (Organização Mundial da Propriedade Intelectual).
Nas audiências em Washington, ouvimos também a indústria fonográfica, a RIAA (associação americana das gravadoras), e a cinematográfica, a MPAA (associação americana dos produtores de cinema).
E está acontecendo algo interessante. Eles estão começando a concordar em parte conosco. Ambos estão dizendo publicamente que acham aceitável que os artistas tenham direito de escolher.
Tive muitas conversas com Cary Sherman, da RIAA. Hoje escutamos empresas mais conservadoras dizendo "a WIPO está muito liberal, então vamos adotar medidas anti-falsificações".
Não poderão contar com a MPAA e a RIAA para levar adiante essas políticas mais duras. As pessoas mais sofisticadas estão chegando à conclusão de que todos podem jogar no mesmo campo. O próprio YouTube está pagando a empresas e artistas.
O que acontece é que ainda há esses extremistas fazendo lobby para levar adiante essa proposta maluca.
Não acredito que qualquer pessoa equilibrada que tenha estudado o assunto possa concordar com essa proposta. É incrível ver quanta atração esse tipo de coisa tem.
Existe uma versão similar do projeto de lei em Hong Kong. O problema aqui é que muitas pessoas copiam os EUA. Acho que o SOPA é uma coisa muito problemática, não faz sentido e foi escrita por pessoas que não entendem o que estão fazendo.
FOLHA - Existe uma maneira de tratar essa questão sem cair em extremos? O Creative Commons seria uma?
ITO - É importante fazer com que iniciativas como o Creative Commons sejam mais integradas em produtos. A indústria do entretenimento cultiva a crença de que as pessoas são ruins por natureza. E as pessoas trabalhando com a internet acreditam que as pessoas são todas boazinhas.
Eu acredito que se você der às pessoas a oportunidade de entender o que é o copyright e de não violarem a lei, elas não o farão, desde que você dê a elas uma maneira fácil de pagar um preço justo pela música. Eu acredito que as pessoas têm respeito pelos autores.
Uma das razões pelas quais o Napster deixava as pessoas tão entusiasmadas é que ele as permitia encontrar músicas que não estavam à venda em lugar nenhum. O que muitas pessoas chamavam de pirataria era na verdade promoção.
A indústria de games começou vendendo fichas que davam direito a assentos em máquinas de fliperama. Era um negócio imobiliário. Depois começaram com videogames domésticos e o negócio passou a ser voltado para o copyright.
E depois, com a internet, começaram a se transformar mais num negócio de assinaturas. Hoje existem coisas como o machinema, que são filmes feitos com conteúdo tirado de videogames.
Produtores de videogame estão pagando amadores para fazer vídeos musicais porque o copyright não é mais o modelo de negócio deles. Então, a indústria de games conseguiu evoluir sua tecnologia ao mesmo tempo em que evoluiu seu modelo de negócio. A indústria fonográfica e a indústria cinematográfica não tiveram criatividade para conseguir evoluir dessa maneira.
Eu acho que não deveríamos estar pensando sobre como proteger o copyright, mas sim proteger a indústria de entretenimento. A preocupação com o copyright é como a preocupação em proteger o jornal de papel em vez de proteger o jornalismo. O inglês é a única língua em que a palavra papel [paper] está inserida na palavra jornal [newspaper].
Será que o importante para o jornalismo é proteger a indústria de papel? Para mim isso soa estúpido. E a noção de que o copyright é um valor que devemos preservar me soa igual.
O copyright é apenas uma ferramenta para estimular a inovação e foi eficaz em um mundo em que fazer cópias de um produto era uma parte considerável do custo de distribuição.
Precisamos proteger direitos autorais, mas precisamos criar um modelo novo para isso, no qual as pessoas paguem por acesso e por autenticidade. É um problema complicado, mas cuja solução tem mais a ver com inovação do que com controle.
